Quản lý thời gian trong sản xuất & vận hành nhà máy
18 tình huống thường gặp ở nơi làm việc, chia theo 6 nhóm, cho quản đốc, trưởng chuyền và giám đốc nhà máy. Với mỗi tình huống, bạn đoán thử cách làm là nên hay không nên, rồi lật xem đáp án và cách làm tốt hơn.
Nhóm 1: Thời gian chết và các loại lãng phí
Công nhân phải đứng chờ nguyên liệu khoảng 20 phút mỗi ca vì kho cấp trễ.
Trưởng chuyền thấy “chuyện thường” và không ghi nhận.
Vì sao: Thời gian chờ là một dạng lãng phí điển hình trong sản xuất. Không đo và không ghi lại thì không bao giờ xử lý được nguyên nhân.
Quản đốc muốn biết dây chuyền mất thời gian ở đâu.
Ông ghi lại các lý do dừng chuyền trong hai tuần (thiếu liệu, chờ bảo trì, đổi mã hàng, lỗi máy…), xếp theo tổng số phút mất, rồi xử lý nhóm lớn nhất trước.
Vì sao: Dữ liệu thực tế cho thấy thời gian thật sự bị mất ở đâu. Xếp theo tổng phút mất giúp ưu tiên đúng nhóm nguyên nhân tạo nhiều tổn thất nhất.
Xưởng sản xuất nhiều hơn đơn hàng “để dự phòng”, kho bán thành phẩm đầy.
Giám đốc xưởng nghĩ như vậy là an toàn.
Vì sao: Sản xuất thừa là loại lãng phí nặng vì tạo ra tồn kho, chiếm mặt bằng, tốn thời gian vận chuyển và che giấu lỗi chất lượng.
Nhóm 2: Rút ngắn thời gian đổi mã hàng
Đổi khuôn sang mã hàng mới mất 90 phút vì lúc máy đã dừng mới đi tìm dụng cụ và chuẩn bị vật tư.
Tổ trưởng chấp nhận vì “đổi mã nào cũng mất thế”.
Vì sao: Phần lớn thời gian đổi mã bị mất vào những việc có thể chuẩn bị trước lúc máy còn chạy.
Máy sắp kết thúc mã cũ.
Tổ trưởng đã để sẵn khuôn, dụng cụ và vật tư của mã tiếp theo cạnh máy, nên khi máy dừng chỉ làm các thao tác thay thế.
Vì sao: Chuẩn bị ngoài thời gian dừng máy rút ngắn rõ rệt thời gian máy phải dừng.
Mỗi lần đổi mã hàng, mỗi công nhân làm theo cách riêng của mình, thỉnh thoảng quên bước và phải chạy lại.
Quản đốc cho rằng “người có kinh nghiệm tự biết”.
Vì sao: Không có quy trình chung thì thời gian đổi mã dao động lớn và dễ sai sót. Khó tìm ra cách làm tốt nhất để nhân rộng.
Nhóm 3: Nhịp sản xuất và cân chuyền
Dây chuyền chạy “càng nhanh càng tốt” bất kể đơn hàng, và công đoạn phía sau liên tục bị ùn.
Trưởng chuyền nghĩ chạy nhanh là tốt.
Vì sao: Chạy nhanh hơn nhu cầu tạo tồn kho giữa các công đoạn và mất cân bằng. Nhịp sản xuất nên theo nhu cầu của khách hàng.
Xưởng có 480 phút sản xuất mỗi ca và cần làm 240 sản phẩm.
Quản đốc tính nhịp khoảng 2 phút mỗi sản phẩm và cân lại việc giữa các trạm để trạm nào cũng gần 2 phút.
Vì sao: Nhịp tính từ nhu cầu thực tế và việc cân đều giữa các trạm giúp hạn chế trạm chờ và trạm ùn.
Một trạm làm mỗi sản phẩm 3 phút, trong khi các trạm khác chỉ 1,5 phút. Trưởng chuyền bổ sung thêm người vào các trạm nhanh.
Chuyền vẫn chậm và tồn kho trước trạm chậm tăng.
Vì sao: Năng lực của cả chuyền bị giới hạn bởi trạm chậm nhất. Thêm người vào trạm nhanh không làm tăng sản lượng.
Nhóm 4: Hiệu suất thiết bị
Quản đốc chỉ nhìn xem máy có đang chạy hay không để đánh giá hiệu suất.
Ông coi máy chạy là tốt.
Vì sao: Máy chạy chậm hơn tốc độ chuẩn hoặc làm ra nhiều sản phẩm lỗi vẫn là tổn thất, dù nhìn bề ngoài vẫn “chạy”.
Quản đốc muốn cải thiện hiệu suất một máy.
Ông theo dõi ba tỷ lệ: thời gian chạy so với kế hoạch, tốc độ so với chuẩn, tỷ lệ sản phẩm đạt, rồi xem tỷ lệ nào thấp nhất để cải thiện trước.
Vì sao: Tách hiệu suất thành ba phần giúp thấy điểm yếu nhất và tránh cải thiện sai chỗ.
Ban giám đốc đặt mục tiêu OEE 100% cho mọi máy, mọi ca.
Quản đốc cố ép công nhân đạt con số đó.
Vì sao: Mục tiêu không thực tế làm chỉ số mất ý nghĩa và dễ dẫn đến báo cáo sai. Mỗi máy có đặc điểm và giới hạn khác nhau.
Nhóm 5: Họp đầu ca và bàn giao ca
Họp đầu ca kéo dài 30 phút, quản đốc giải thích dài dòng trong khi công nhân đứng chờ và máy chưa chạy.
Quản đốc nghĩ phải nói hết thì mọi người mới hiểu.
Vì sao: Họp đầu ca dài làm mất thời gian sản xuất của cả ca và khiến người nghe mất tập trung.
Trước khi vào ca, tổ trưởng họp ngắn.
Tổ trưởng nhắc điều cần an toàn hôm nay, sản lượng cần đạt, vấn đề của ca trước và ai làm việc gì, rồi đi vào sản xuất.
Vì sao: Họp ngắn có cấu trúc giúp cả tổ cùng hiểu mục tiêu và rủi ro mà không mất nhiều thời gian sản xuất.
Ca sau nhận máy nhưng không biết máy đang bị lỗi gì và mất 20 phút để hỏi lại ca trước, vì việc bàn giao chỉ nói miệng.
Hai ca thường xuyên mất thời gian ở giờ giao ca.
Vì sao: Bàn giao bằng lời dễ sót thông tin quan trọng như lỗi máy, bảo trì dở dang hoặc việc chưa xong.
Nhóm 6: Chuẩn hóa và sắp xếp nơi làm việc
Công nhân thường mất vài phút mỗi lần tìm dụng cụ và vật tư vì không có chỗ để cố định.
Mọi người chấp nhận vì “quen rồi”.
Vì sao: Vài phút mỗi lần, nhân với nhiều người và nhiều ca, thành một lượng thời gian lớn bị mất đi.
Một công đoạn lặp lại nhiều lần trong ngày.
Xưởng xác định thao tác chuẩn cho công đoạn đó, dán tại trạm làm việc và đo thời gian chu kỳ.
Vì sao: Có cách làm chuẩn giúp người mới học nhanh, giảm sai sót và tạo cơ sở để đo và cải tiến thời gian.
Mỗi công nhân làm một cách khác nhau theo thói quen, năng suất giữa các ca chênh lệch nhiều và không ai biết cách nào tốt nhất.
Quản đốc cho rằng “ai quen cách nào thì làm cách đó”.
Vì sao: Không chuẩn hóa thì không so sánh được cách làm và không nhân rộng được cách làm tốt.
Ghi nhớ
Nội dung mang tính tham khảo chung. Hãy điều chỉnh theo đặc thù công việc và quy định của doanh nghiệp bạn.
Đọc phần lý thuyết: 7 loại lãng phí, takt time, OEE, SMED, 5S, công việc chuẩn →