Quản lý thời gian cho người quản lý & lãnh đạo
18 tình huống thường gặp ở nơi làm việc, chia theo 6 nhóm, cho chủ doanh nghiệp, giám đốc và trưởng phòng. Với mỗi tình huống, bạn đoán thử cách làm là nên hay không nên, rồi lật xem đáp án và cách làm tốt hơn.
Nhóm 1: Công việc quản lý vốn bị chia nhỏ
Là trưởng phòng, ngày nào bạn cũng bị cắt ngang bởi các yêu cầu nhỏ, cuộc gọi và người ghé phòng. Bạn thấy bực vì “không làm được việc gì ra hồn trong giờ hành chính”.
Bạn làm việc quan trọng ở nhà vào buổi tối.
Vì sao: Công việc quản lý vốn mang tính ngắn, đa dạng và bị chia nhỏ (nhận xét của Henry Mintzberg từ nghiên cứu về các nhà điều hành). Cố chống lại bản chất đó rồi bù bằng buổi tối sẽ dẫn đến kiệt sức.
Bạn ghi lại tuần làm việc của mình và thấy phần lớn thời gian dành cho họp và trả lời yêu cầu của người khác.
Bạn đặt hai tiếng “đóng cửa” mỗi ngày cho việc cần suy nghĩ và thông báo cho nhóm biết lịch này.
Vì sao: Có dữ liệu thật về cách dùng thời gian giúp bạn thay đổi có chủ đích. Báo trước cho nhóm khiến họ biết khi nào có thể tìm bạn.
Nhân viên nhắn bạn xin ý kiến nhiều lần mỗi ngày, đủ loại việc.
Bạn trả lời ngay mọi tin để cho thấy mình luôn sẵn sàng.
Vì sao: Trả lời mọi thứ ngay lập tức dạy nhóm luôn tìm bạn trước, và bạn không còn thời gian cho việc chỉ bạn làm được.
Nhóm 2: Dùng thời gian ở nơi tạo nhiều giá trị
Là trưởng phòng, bạn giỏi nhất về chuyên môn nên thường tự làm các phần khó thay vì hướng dẫn người khác.
Kết quả của phòng phụ thuộc nhiều vào việc bạn có làm kịp hay không.
Vì sao: Theo Andy Grove, kết quả của người quản lý là kết quả của cả tổ chức mà họ phụ trách. Tự làm hết tạo ra điểm nghẽn, còn hướng dẫn người khác mới nhân kết quả lên.
Nhóm của bạn thường xuyên phải hỏi bạn cách xử lý một loại lỗi.
Bạn dành hai tiếng soạn hướng dẫn và hướng dẫn nhóm, để lần sau họ tự xử lý được.
Vì sao: Hai tiếng đầu tư hôm nay tiết kiệm nhiều lần phải trả lời sau này, và cả nhóm đều có thể dùng lại. Đây là hoạt động có đòn bẩy cao.
Bạn họp cập nhật hằng ngày với cả nhóm 12 người trong một tiếng, trong khi thông tin chỉ liên quan đến hai người.
Bạn nghĩ như vậy mọi người cùng nắm tình hình.
Vì sao: Một cuộc họp nhiều người nhân thời gian lên nhiều lần. Đòn bẩy thấp vì phần lớn người nghe không cần thông tin đó.
Nhóm 3: Họp 1-1 và thời gian cho nhóm
Bạn chỉ gặp riêng nhân viên khi họ có vấn đề hoặc khi bạn cần phê bình.
Nhân viên ngại gặp bạn và hay giấu khó khăn.
Vì sao: Chỉ gặp khi có vấn đề khiến buổi gặp luôn mang tính căng thẳng, và bạn thường biết chuyện khi đã muộn.
Bạn muốn nắm tình hình từng người trong nhóm.
Bạn đặt họp 1-1 hai tuần một lần, nhân viên chuẩn bị chủ đề, và bạn ghi lại việc đã cam kết để theo dõi.
Vì sao: Họp định kỳ tạo cơ hội trao đổi sớm. Ghi lại cam kết và theo dõi giúp cuộc họp có kết quả thay vì chỉ là trò chuyện.
Trong buổi họp 1-1, bạn hỏi tiến độ của từng việc một và nhân viên chỉ trả lời.
Bạn nghĩ như vậy là nắm rõ mọi thứ.
Vì sao: Biến họp 1-1 thành buổi báo cáo tiến độ làm mất cơ hội trao đổi về vướng mắc, phát triển và góp ý cho bạn. Tiến độ có thể xem qua tài liệu.
Nhóm 4: Ra quyết định nhanh mà không vội
Bạn chờ có đủ mọi thông tin mới ra quyết định cho cả những việc nhỏ, nên nhân viên thường chờ lâu.
Bạn nghĩ cẩn thận là tốt.
Vì sao: Với những quyết định dễ đảo ngược, chờ đủ thông tin tốn thời gian hơn rủi ro sai. Đội chờ đợi sẽ chậm lại.
Phòng bạn cần chọn giữa hai cách đổi mẫu phiếu đề xuất (dễ quay lại) và quyết định đổi phần mềm lương (khó quay lại).
Bạn để nhóm quyết nhanh việc mẫu phiếu và thử hai tuần, còn phần mềm lương thì họp, hỏi ý kiến và đánh giá rủi ro.
Vì sao: Dành thời gian và sự thận trọng đúng chỗ: nhanh với việc dễ đảo ngược, kỹ với việc khó đảo ngược. Cách này tiết kiệm thời gian cho cả hai bên.
Bạn là chủ doanh nghiệp, mọi quyết định, kể cả nhỏ, đều phải qua bạn “cho chắc”.
Nhân viên chờ bạn chỉ đạo mới dám làm.
Vì sao: Tập trung mọi quyết định về mình tạo điểm nghẽn và làm đội mất sự chủ động. Bạn cũng không còn thời gian cho quyết định lớn.
Nhóm 5: Thời gian cho việc chiến lược
Cả tuần của bạn là xử lý yêu cầu của người khác, hết họp này đến họp khác, và kế hoạch dài hạn vẫn chưa động tới.
Bạn nghĩ “khi nào dịu bớt thì làm”.
Vì sao: Nghiên cứu của Michael Porter và Nitin Nohria theo dõi 27 CEO cho thấy phần lớn thời gian của họ ở các cuộc họp và phản ứng với yêu cầu của người khác. Nếu không chủ động giữ thời gian cho việc chiến lược thì nó sẽ không bao giờ có.
Bạn muốn có thời gian suy nghĩ về chiến lược của phòng.
Bạn chặn ba tiếng chiều thứ Sáu mỗi tuần để xem số liệu, xác định ưu tiên của đội và chuẩn bị tuần sau.
Vì sao: Khối thời gian cố định và đều đặn giúp việc chiến lược không bị đẩy lùi bởi việc gấp hằng ngày.
Việc “xem lại cách phân bổ nhân sự cả năm” được bạn ghi vào mục “khi nào rảnh”.
Ba tháng sau việc đó vẫn chưa bắt đầu.
Vì sao: Việc quan trọng nhưng không gấp rất dễ bị đẩy mãi nếu không có giờ cụ thể.
Nhóm 6: Gương mẫu và giữ sức
Là giám đốc, bạn thường gửi email và nhắn tin cho nhân viên vào 23h và cuối tuần, chỉ để “nhắc cho khỏi quên”.
Bạn không nói rõ có cần trả lời ngay không.
Vì sao: Nhân viên thường hiểu rằng phải trả lời ngay, dù bạn không nói ra. Dần dần cả đội cảm thấy phải trực suốt.
Bạn sắp nghỉ phép một tuần.
Bạn bàn giao việc, chỉ định người thay mặt quyết định, tắt thông báo và dùng trọn kỳ nghỉ.
Vì sao: Khi người quản lý nghỉ thật sự, đội cũng thấy nghỉ là điều chính đáng. Chỉ định người thay mặt giúp công việc không bị đình trệ.
Bạn nghĩ “làm chủ doanh nghiệp thì không có giờ nghỉ, lúc nào cũng phải sẵn sàng”.
Bạn làm việc liên tục và hiếm khi nghỉ.
Vì sao: Làm việc quá sức kéo dài làm giảm chất lượng quyết định và dễ dẫn đến kiệt sức. Quyết định của người đứng đầu ảnh hưởng đến cả tổ chức.
Ghi nhớ
Nội dung mang tính tham khảo chung. Hãy điều chỉnh theo đặc thù công việc và quy định của doanh nghiệp bạn.