Ủy quyền & phân công công việc
18 tình huống thường gặp ở nơi làm việc, chia theo 6 nhóm, cho người quản lý và người nhận việc. Với mỗi tình huống, bạn đoán thử cách làm là nên hay không nên, rồi lật xem đáp án và cách làm tốt hơn.
Nhóm 1: Việc nào nên giao, việc nào nên giữ
Là quản lý, bạn tự làm hầu hết mọi việc vì “giao cho người khác mất công giải thích, làm luôn cho nhanh”.
Bạn thường xuyên ở lại muộn để làm hết.
Vì sao: Giải thích một lần có thể tiết kiệm nhiều lần sau, đồng thời giúp nhân viên phát triển. Ôm hết việc làm bạn quá tải và biến bạn thành điểm nghẽn của cả nhóm.
Bạn lập danh sách việc của mình và nhìn lại.
Bạn đánh dấu những việc chỉ bạn làm được (quyết định chiến lược, việc nhạy cảm, quan hệ quan trọng) và những việc người khác có thể làm (báo cáo định kỳ, tổng hợp số liệu), rồi lên kế hoạch giao nhóm thứ hai.
Vì sao: Phân biệt việc nào thật sự cần bạn giúp bạn dành thời gian cho việc có giá trị cao nhất và tạo cơ hội cho người khác.
Có một việc quan trọng, gấp và rủi ro cao. Bạn nghĩ giao cho nhân viên mới nhất “để rèn”.
Bạn giao ngay và chỉ dặn “có gì hỏi chị”.
Vì sao: Người chưa có kinh nghiệm với việc đó chưa thể gánh việc vừa quan trọng vừa gấp. Giao như vậy dễ gây thất bại cho cả công việc lẫn niềm tin.
Nhóm 2: Giao việc rõ ràng
Bạn nói với nhân viên: “Em lo giúp chị phần báo cáo nhé.”
Bạn không nói rõ kết quả, hạn và quyền quyết định của nhân viên.
Vì sao: Việc giao mơ hồ khiến người nhận phải đoán và hay làm sai ý. Cả hai thường chỉ phát hiện lệch khi đã gần hạn.
Bạn giao nhân viên việc tổng hợp công tháng.
Bạn nói: “Kết quả cần có là bảng tổng hợp công gửi kế toán trước ngày 3. Em được tự chọn cách làm. Nếu đổi mẫu thì báo chị. Bạn An sẽ hỗ trợ dữ liệu.”
Vì sao: Giao rõ kết quả, hạn, quyền tự quyết và hỗ trợ giúp người nhận biết mình được làm gì và khi nào cần hỏi.
Bạn giao việc và liệt kê từng bước nhân viên phải làm, rồi kiểm tra từng chi tiết.
Bạn nghĩ như vậy cho chắc ăn.
Vì sao: Chỉ định từng bước khiến nhân viên chỉ làm theo mà không phát huy, còn bạn vẫn phải nghĩ thay họ. Ủy quyền khi đó chỉ là “giao chân tay”.
Nhóm 3: Mức ủy quyền phù hợp với từng người
Bạn dùng một cách giao việc cho mọi người: “Tự làm đi, đừng hỏi chị.”
Người mới và người dày dạn đều bị đối xử như nhau.
Vì sao: Người mới với việc đó cần hướng dẫn nhiều, còn người đã giỏi cần nhiều quyền tự chủ. Một cách giao cho tất cả thường làm người mới bị bỏ rơi hoặc người giỏi bị bó buộc.
Một nhân viên mới làm việc này lần đầu.
Bạn hướng dẫn kỹ, làm cùng một hai lần, rồi để họ làm và kiểm tra có chọn lọc; với người đã quen thì chỉ thống nhất kết quả và hạn.
Vì sao: Mức hỗ trợ tăng giảm theo độ quen việc của từng người giúp họ vừa an toàn vừa được tự chủ khi sẵn sàng.
Nhân viên của bạn đã làm việc này nhiều năm và làm rất tốt.
Bạn vẫn yêu cầu báo cáo từng bước và xin phép trước mọi quyết định nhỏ.
Vì sao: Kiểm soát chặt với người đã giỏi làm họ mất động lực và làm bạn tốn thời gian không cần thiết.
Nhóm 4: Theo dõi mà không giám sát từng bước
Bạn giao một việc có hạn hai tuần rồi không hỏi gì thêm.
Đến sát hạn bạn mới hỏi kết quả.
Vì sao: Không có điểm kiểm tra thì sai lệch lớn chỉ lộ ra khi đã muộn, khi sửa rất tốn kém.
Bạn giao nhân viên soạn một đề xuất.
Bạn thỏa thuận hai điểm kiểm tra ngắn: xem dàn ý ở ngày thứ hai, xem bản nháp ở ngày thứ tư, ngoài ra không nhắc.
Vì sao: Điểm kiểm tra rõ ràng và thưa giúp bạn sửa hướng sớm mà không biến thành giám sát từng bước.
Nhân viên hoàn thành việc đúng kết quả nhưng theo một cách khác với cách của bạn.
Bạn làm lại theo cách của mình.
Vì sao: Làm lại làm nhân viên mất niềm tin và mất động lực. Có nhiều cách tốt để đạt cùng một kết quả.
Nhóm 5: Không nhận lại việc đã giao
Nhân viên đến báo một vướng mắc trong việc được giao.
Bạn nói “để chị xem rồi báo em” và mang việc về xử lý.
Vì sao: Đây là lúc “con khỉ” (việc cần xử lý) nhảy từ vai nhân viên sang vai bạn. Dần dần bạn giữ rất nhiều việc của người khác.
Nhân viên mang vấn đề đến hỏi bạn.
Bạn hỏi: “Em đã thử gì, em đề xuất cách nào?”, cùng chọn bước tiếp theo, và hẹn họ báo lại vào thứ Năm.
Vì sao: Nhân viên vẫn giữ việc và được hỗ trợ đúng lúc. Hẹn thời điểm báo lại giúp cả hai biết bước kế tiếp là gì và khi nào.
Một nhân viên liên tục chuyển lại việc cho bạn với lý do “em chưa chắc”.
Bạn nhận lại để làm cho nhanh.
Vì sao: Nhận lại việc dạy nhân viên rằng chỉ cần nói “chưa chắc” là được chuyển đi. Việc ủy quyền khi đó mất tác dụng.
Nhóm 6: Phân vai trong dự án và đội nhóm
Dự án có năm người và ai cũng “cùng chịu trách nhiệm”. Khi bị trễ, không ai nhận là người phụ trách.
Bạn chỉ nhắc cả nhóm cố gắng hơn.
Vì sao: Khi ai cũng chịu trách nhiệm thì thực tế không ai chịu. Việc dễ bị rơi vào khoảng trống giữa các người.
Bạn là quản lý, chuẩn bị chiến dịch tuyển dụng với nhiều người tham gia.
Bạn lập một bảng phân vai cho từng đầu việc: ai thực hiện, ai chịu trách nhiệm cuối cùng, ai cần hỏi ý kiến và ai chỉ cần biết.
Vì sao: Bảng phân vai rõ giúp mọi người biết việc của mình, hạn chế trùng việc và sót việc.
Bạn giao một việc cho hai người “cùng làm” mà không nói ai là người chốt.
Hai người làm trùng một phần và chờ nhau ở phần còn lại.
Vì sao: Hai người cùng giữ việc mà không có người chịu trách nhiệm chính thường dẫn đến trùng hoặc bỏ sót và chờ nhau.
Ghi nhớ
Nội dung mang tính tham khảo chung. Hãy điều chỉnh theo đặc thù công việc và quy định của doanh nghiệp bạn.