Xác định mục tiêu & ưu tiên công việc
18 tình huống thường gặp ở nơi làm việc, chia theo 6 nhóm, cho người đi làm và người quản lý. Với mỗi tình huống, bạn đoán thử cách làm là nên hay không nên, rồi lật xem đáp án và cách làm tốt hơn.
Nhóm 1: Việc gấp và việc quan trọng
Bạn xử lý việc theo thứ tự yêu cầu đến. Việc người khác nhờ luôn được làm trước, còn kế hoạch quý của bạn bị dời mãi.
Bạn nghĩ “việc gì có người đòi thì làm trước là hợp lý”.
Vì sao: Việc có người đòi thường là việc gấp, chưa chắc là việc quan trọng với mục tiêu của bạn. Làm theo thứ tự yêu cầu đến khiến việc quan trọng nhưng không gấp bị đẩy lùi liên tục.
Đầu tuần bạn có hơn hai chục việc trong danh sách.
Bạn dành 30 phút phân loại việc vào bốn ô gấp–quan trọng, rồi chặn giờ cố định trong lịch cho những việc quan trọng nhưng chưa gấp, như viết quy trình và đào tạo đội.
Vì sao: Việc quan trọng nhưng chưa gấp là việc dễ bị bỏ quên nhất. Đặt lịch trước cho chúng giúp chúng không bị việc gấp nuốt mất.
Bạn thấy mình lúc nào cũng “chữa cháy”. Bạn gắn nhãn “gấp” cho mọi việc có hạn trong tuần.
Bạn xử lý tất cả theo hạn gần nhất, không hỏi thêm.
Vì sao: Gấp là do hạn chót hoặc do người khác thúc, còn quan trọng là do đóng góp cho mục tiêu. Chỉ nhìn hạn khiến bạn luôn chạy theo việc đến sau cùng thay vì làm việc có giá trị cao.
Nhóm 2: Quy tắc 80/20
Bạn vừa nghe nói “quy tắc 80/20”.
Bạn kết luận chỉ cần làm 20% việc, bỏ hết 80% còn lại.
Vì sao: Quy tắc 80/20 mô tả xu hướng một phần nhỏ nguyên nhân thường tạo ra phần lớn kết quả, không phải con số cố định hay lý do để bỏ hết phần còn lại. Có những việc bắt buộc như an toàn, tuân thủ, báo cáo cho dù không tạo ra nhiều giá trị.
Bạn là trưởng nhóm chăm sóc khách hàng, xem báo cáo thì thấy vài khách hàng chiếm phần lớn doanh thu và vài loại lỗi chiếm phần lớn khiếu nại.
Bạn tập trung chăm sóc nhóm khách hàng đó và xử lý nhóm lỗi đó trước.
Vì sao: Dùng số liệu để tìm “số ít quan trọng” rồi dồn nguồn lực vào đó là cách dùng đúng tinh thần 80/20.
Bạn có một danh sách dài việc cần làm.
Bạn dành nhiều giờ tối ưu những việc nhỏ ít ảnh hưởng vì chúng dễ làm và “xong là thấy vui”.
Vì sao: Những việc dễ làm tạo cảm giác tiến bộ nhưng không tạo ra nhiều kết quả. Thời gian tốt nhất bị dùng cho phần ít giá trị.
Nhóm 3: Đặt mục tiêu cụ thể
Bạn đặt mục tiêu cho năm: “năm nay phải giỏi quản lý thời gian hơn”.
Bạn ghi lại mục tiêu đó và bắt đầu.
Vì sao: Mục tiêu chung chung không đo được nên không biết khi nào là đạt và rất khó duy trì động lực.
Bạn làm bộ phận nhân sự và muốn giảm thời gian chốt công.
Bạn viết: “Đến 31/12, giảm thời gian chốt công từ 3 ngày xuống 2 ngày bằng cách chuẩn hóa mẫu đơn nghỉ phép, mỗi tháng đo một lần.”
Vì sao: Mục tiêu có kết quả cụ thể, con số, hạn chót, cách làm và cách đo nên dễ theo dõi và dễ biết khi nào đạt.
Bạn đặt mục tiêu “tăng gấp ba doanh số trong một tháng” mà chưa có điều kiện hay nguồn lực để làm được.
Bạn cố làm hết sức và tự thúc ép.
Vì sao: Mục tiêu quá xa thực tế dễ gây nản và bỏ cuộc giữa chừng. Mục tiêu cần đủ thử thách nhưng có cơ sở để đạt được.
Nhóm 4: Mục tiêu của đội nhóm (OKR)
Là trưởng phòng, bạn đưa cho cả phòng 15 mục tiêu cùng lúc vì “việc nào cũng quan trọng”.
Bạn yêu cầu mọi người làm tất cả.
Vì sao: Quá nhiều mục tiêu làm nguồn lực bị chia nhỏ và không ai biết việc nào đáng ưu tiên. Phương pháp OKR thường khuyên chỉ chọn một vài mục tiêu cho mỗi kỳ.
Phòng nhân sự đặt mục tiêu giảm thời gian tuyển vị trí kỹ thuật.
Phòng đặt kết quả then chốt đo được (số ngày tuyển trung bình, tỷ lệ chấp nhận thư mời làm việc) và họp ngắn mỗi tuần để cập nhật tiến độ.
Vì sao: Mục tiêu có kết quả đo được và nhịp cập nhật đều giúp cả nhóm biết mình đang ở đâu và điều chỉnh kịp thời.
Đầu quý, nhóm đã viết xong mục tiêu và cất vào một file.
Đến giữa năm nhóm mới mở ra xem lại.
Vì sao: Mục tiêu không được nhắc lại thì dần bị quên, công việc hằng ngày sẽ quay về theo thói quen cũ.
Nhóm 5: Xếp thứ tự khi quá tải
Bạn có 15 việc trong danh sách và đang mệt đầu.
Bạn bắt đầu từ việc dễ nhất cho “nhẹ đầu”.
Vì sao: Làm việc dễ trước khiến việc quan trọng bị đẩy tới lúc bạn đã mệt và hết thời gian.
Bạn cùng nhóm bắt đầu một dự án nhỏ có nhiều yêu cầu từ nhiều bên.
Bạn dùng MoSCoW: yêu cầu bắt buộc (Must), nên có (Should), có thì tốt (Could) và lần này sẽ không làm (Won’t), rồi thống nhất với các bên.
Vì sao: Phân loại rõ giúp cả nhóm cùng hiểu phạm vi, và việc ghi rõ phần “lần này không làm” giúp tránh phình yêu cầu giữa chừng.
Đồng nghiệp ở bộ phận khác nhờ bạn “giúp gấp” một việc ngoài kế hoạch của bạn.
Bạn nhận ngay mà không hỏi gì thêm.
Vì sao: Việc “gấp” của người khác có thể không gấp với bạn. Nhận không hỏi dễ làm hỏng kế hoạch của bạn và tạo thói quen nhờ vả.
Nhóm 6: Người quản lý & ưu tiên chung
Một nhân viên hỏi bạn là quản lý: “Em nên làm việc nào trước ạ?”
Bạn đáp: “Việc nào cũng quan trọng, em tự cân đối.”
Vì sao: Câu trả lời đó đẩy việc xác định ưu tiên cho nhân viên, trong khi quản lý mới là người thấy được bức tranh chung. Nhân viên dễ chọn sai hoặc chọn theo người nhắc to hơn.
Bạn là quản lý đầu tuần.
Bạn họp nhanh 15 phút với đội để chốt ba việc quan trọng nhất của tuần, ai chịu trách nhiệm và việc nào có thể hoãn.
Vì sao: Cả đội cùng biết ưu tiên chung nên ít bị kéo đi các hướng khác nhau. Nói rõ việc nào hoãn cũng giúp mọi người yên tâm khi không làm.
Tuần này bạn là quản lý, cấp trên giao thêm việc mới vào giữa tuần.
Bạn chuyển ngay cho đội làm mà không nói việc nào cần hoãn, và ưu tiên thay đổi mỗi ngày.
Vì sao: Ưu tiên thay đổi liên tục mà không giải thích làm nhóm mất phương hướng và mất niềm tin vào kế hoạch.
Ghi nhớ
Nội dung mang tính tham khảo chung. Hãy điều chỉnh theo đặc thù công việc và quy định của doanh nghiệp bạn.
Đọc phần lý thuyết: ma trận Eisenhower, quy tắc 80/20, ABCDE, SMART, OKR, MoSCoW →